Am raspuns zilele trecute la solicitarea unui jurnalist venita catre mine prin intermediul HR Club pe marginea unui subiect la moda: angajati, criza, angajatori si raporturi de munca.
Articolul cu pricina a aparut, azi, in Romania Libera si este realizat in dulcele stil jurnalistic romanesc: specialistii muncesc sa scrie un material de raspuns la intrebarile jurnalistului si el alege. Ce-a ales jurnalistul cu pricina apare publicat aici si din cate am vazut eu a mai fost preluat de un portal de stiri bancare aici.
Dar pentru ca am muncit mai mult pentru a raspunde la intrebarile adresate, ma simt acum impacat cu a le pune pe blog, desi poate ca ar fi trebuit sa dau raspunsul direct pe blog. Iar de acum inainte asa voi si face.
1. In ce măsura a schimbat actualul context economic atitudinea angajaţilor la serviciu?
În mare parte, majoritatea angajaţilor se confruntă cu un stres suplimentar generat de un volum mai mare de muncă pe fondul unei lipse de certitudini privind viitorul individual din punct de vedere economic şi profesional. Această incertitudine apare pentru că actualele circumstanţe economice permit aproape oricărui angajator (în această situaţie intră acum chiar şi instituţiile de stat) să considere că anumite poziţii (se poate înţelege, după caz, că e vorba chiar de anumiţi angajaţi) nu mai sunt necesare sau pot fi externalizate.
2. Ce fel de comportament au acestia in momentul de fata in relatia cu sefii? Sunt mai umili? Comenteaza mai putin sarcinile care-i deranjeaza?
Modul de reacţie este influenţat direct de cultura organizaţională a firmei de care vorbim dar şi de personalitatea managerului. Nu cred că se pot face generalizări din acest punct de vedere.
3. Este indicata o schimbare de atitudine?
Atitudinea poate fi privita din câteva perspective, iar din acest punct de vedere se poate spune că schimbările necesare sunt de mai multe feluri.
Din perspectiva managementului:
Va fi extrem de important să fie identificaţi factorii care generează succesul organizaţiei şi resursele care sunt necesare pentru realizarea acestui deziderat. Una dintre resurse este cea umană. Aprecierea greşită a performanţei individuale şi stabilirea unor obiective personale (MBO – management by objectives) nerealiste sunt două dintre cauzele sigure ale eşecului organizaţional. În plus, utilizarea comunicării interne, ca instrument de management, va fi unul dintre ingredientele care vor face diferenţa pe termen mediu şi lung pe de o parte în parcurgerea schimbărilor de natură organizaţională iar pe de altă parte în atragerea şi retenţia capitalului uman.
Din perspectivă angajatului:
Un om informat face cât doi, însă unul motivat poate conduce 100. Ce vreau sa subliniez este faptul că într-o perioadă de criză ca cea pe care o traversăm singurele cauze care generează abateri de la prognoză, dar care pot fi direct influenţate sunt cele de natură internă: organizare, procese, proceduri etc. Cu alte cuvinte modul organizaţional de răspuns la o situaţie de criză se bazează exclusiv pe modul în care organizaţia în ansamblul ei este antrenată să răspundă. Fără oameni informaţi şi motivaţi orice alt efort este de prisos.
4. In ce masura are aceasta schimbare efecte pozitive si efecte negative?
Despre efectele pozitive si negative ale crizei nu se va putea vorbi decât postfactum. Dat fiind faptul că este prematur de analizat acest lucru putem doar constata în ce măsură istoria se repetă şi să învăţăm din acest aspect.
Spre exemplu dacă ne uităm ce s-a întâmplat în spaţiul occidental în ultimii 30 de ani, în privinţa crizelor de pe piaţa muncii cu precădere, observăm că ele s-au replicat cu o întârziere de cca 10 ani şi în piaţa muncii din Estul Europei (în cazul de faţă al României). Acest lucru a fost în egală măsură amplificat şi de progresul tehnologic care a făcut posibilă automatizarea a foarte multe dintre activităţile care necesitau implicarea forţei de muncă umane. Caz particular: industria minieră britanică în anii 80 (când practic o serie întreagă de comunităţi au rămas fără nicio sursă de subzistenţă în urma închiderii minelor)– vezi ce s-a întâmplat în restructurarea acestui sector în România anilor 90. Exemplele pot continua şi cu agricultura anilor 70-80 în statele europene (ca număr de persoane implicate) faţă de ce se întâmplă acum în satele româneşti (dispariţia forţei de muncă tinere, mecanizarea, dezvoltarea unor culturi intensive, apariţia culturilor modificate genetic etc.). Aproape că nu există domeniu al activităţi economice care să nu fi fost afectat. Am putea chiar generaliza spunând că populaţia lumii este în creştere pe fondul scăderii numărului de locuri de muncă necesare pentru meseriile tradiţionale. Acest fapt nu a afectat şi „gulerele albe” pentru că aici diversificarea şi specializarea de nişă pe profesii care în urmă cu 10 ani nici măcar nu existau a făcut ca acest domeniu să fie aparent unul stabil.
Totuşi, acum, a venit şi rândul „gulerelor albe” să facă faţă unor provocări cu care generaţiile anterioare nu s-au confruntat (mitul slujbei de birou, cu precădere în administraţie a fost considerat din totdeauna ca exemplul unei poziţii extrem de stabile, dar el nu mai are aceeaşi relevanţă).
Aceste provocări implică acum o flexibilitate sporită şi o învăţare permanentă pentru o continuă adaptare. Spre exemplu: o meserie practicată astăzi (mă refer la mijlocul anilor 90 – aceea de operator calculator) dispare câţiva ani mai târziu (anii 2000 când necunoaşterea operării unui calculator devine la fel de inacceptabilă pentru angajator ca şi analfabetismul). De aici ar putea rezulta în ceea ce priveşte efectele viitoare un lucru bun.
În egală măsură însă acest proces poate fi unul mutilant mai ales dacă un angajat nu-l anticipează şi se trezeşte supracalificat pe o piaţă a muncii imatură şi cu nevoi extrem de specifice. Şi mai ales dacă nu este obişnuit să se privească pe sine însuşi ca pe un furnizor de servicii (chiar şi interne) şi nu este conştient că dacă nu ai clienţi (chiar şi interni) nu exişti.
